油污清洗剂采购，用于快速清除电气设备重油污

经过我们团队近一年的努力，知型网收录的产品数据终于有了突破，从10万、20万到现在的32万。我们团队的注意力也逐渐的开始从展会转向一家一家企业的地推模式。但在和更多企业接触的过程中，我们经常遇到很多无奈的事。当我们把很多类似的无奈的事情串联起来，来分析整个中小型制造业整个群体的时候，我们发现，民族中小工业品牌崛起的路，还有很远很远。 先从一次客户拜访说起，那是一家长三角地区的小型家族企业，主营手工工具。在我们拜访的时候，企业负责人一开始还算热情的招呼我们。当得知我们的来意是帮企业提升品牌知名度，帮企业做产品信息推广的时候，企业负责人兴趣骤减。后来企业负责人说，他们的产品主要是出口国外，都是批量的订单，少于2000件的订单基本上不考虑接单。生意很多好，所有不考虑做品牌推广。说到这里的时候，说实话我心里羡慕的不行，什么叫成功，这不就是嘛。 当后来聊到产品的报价方面的事宜时，企业负责人的一句话让我大跌眼镜。他说产品的市场售价是不稳定的，随着钢材的价格波动而变化。刹那间我们理解了这个公司的市场定位与业务模式。虽然这家公司有自己的品牌，但很大一部分是给别人贴牌生产。公司生意很好，是因为产品售价很低，买进来的是钢材，加工成工具之后，也差不多上是按重量卖出去。企业的利润是靠产量累积起来的，所以小订单不接也就在清理之中了。更在情理之中的是，企业的利润薄到了受钢材价格影响的程度，所以向客户报价都要考虑钢材价格的变化。 相信同类的中国企业不在少数，他们有很强的生产能力，也许有很好的产品品质和口碑。但问题是，企业把自己的市场定位放在了食物链的最底端，放在了离客户最远的一端。也许有无数客户在使用他们的产品，但是却不知道他们是谁，他们丝毫没有危机感，还甚至感觉良好。 我们试图说服企业负责人应考虑强化自己的品牌，但被无情的拒绝了。我能理解作为一个企业负责人，当面对订单多到做不过来的程度的时候的信心满满。作为一家企业服务和工程师服务公司，我们无权对企业的经验说三道四，但从心底里，我们为这样的企业感到担忧和无奈。 人的信念和信仰是很难改变的，企业经营者的信念也是，更何况还是一个看似成功企业的经营者。我们说，民族中小工业品牌崛起的前提是对民族品牌进行升级。现在看来，在民族品牌升级的前提是品牌意识培养。 所以，路还很远，继续努力。

原创翻译:工业项目管理的Phase Gate理论（一） 原创翻译:工业项目管理的Phase Gate理论（二） 前述阶段的计划和安排都要在研发阶段执行起来，同时，最重要的产品设计和开发部分也需要在这一阶段完成，包括早期的部件验证，外购件测试甚至早期的客户端测试。产品的市场投放策略和量产计划也需要在这个阶段完成。企业在这个阶段必须紧盯项目目标，以确保项目目标反映到量产计划和市场策略中。只有做好了这些，企业才能精准的确定那些是目标客户以及如何把产品投放给他们。研发团队需要用SMART(specific具体的, measurable量化的, actionable可达到的, realistic真实的, time-bound有截止期限的)方法规划出可行的时间表以及明确的时间节点。项目时间表应及时更新以确保项目进展可控并让管理层清楚掌握项目的进展情况。在开发阶段，市场、技术、制造和销售部门应与项目团队一起为产品的开发献计献策。多元化的团队和并行化研发流程能让产品更加接近企业的技术和财务目标。多元化的团队有可能使个人的能力优势在特殊角色和管理位置得到充分发挥。在所有团队成员都有清晰分工的情况下，项目任务才有可能齐头并进，进展也才可能高效。项目的最终交付物是样机，样机的测试和评估将在下一个“阶”进行。 这一阶段将进行整个项目的验证。验证内容包括：产品本身，量产/制造工艺，客户接受度和项目的财务状况。这一阶段需要进行以下三方面测试：内部测试，现场测试和市场测试。 内部测试的主要目标是找出产品的问题点。需要牢记的一点是，现在的产品已经不是样品，而是具备全部功能的商业产品。测试将在企业内部，由企业员工和近距离的客户和合作伙伴进行。在这期间，需充分理解产品的功能，并确保测试参与者明白哪些该测，哪些不该测。测试过程中研发人员也需要在现场观察产品的运行情况并记录有用的信息，这将为后续的产品改进提供依据。 现场测试或称之为Beta测试通常是由特殊用户来做。这一时期的测试通常会持续比较久的时间，且参与者往往包括客户、合作伙伴或者其他对产品并不熟悉的人进行。此时的产品在理论上应该各个方面均非常接近投产版本，参与者的积极性应比较高，因为他们已经了解新产品的功能和优势。这一阶段需实现三个基本目标。第一个目标是了解客户对新产品的兴趣浓度。同时如果用户有购买意愿，还应了解产品满足了用户的什么需求。第二个目标是了解用户是如何使用产品的以及产品将达到的寿命。这当然首先要确认用户使用产品的场景和环境。最后一个目标是记录并分析用户反馈。用户反馈可用于帮助进行设计改进。销售和市场人员也应积极协助获取用户反馈，这些反馈也将有助于他们销售策略。 与前述两个测试不同，市场测试并不是必选项。明确的市场策略和产品投放计划，加上自信的产品销售能力能帮助企业的关键决策者做出明智的决定。如果对市场策略和产品投放计划存疑，应考虑一下两个选择。一是进行一次市场测验，即在小范围内进行产品的销售和推广。这样做的目的是尽快获得产品的销售预测并进行适当的市场策略调整。二是进行试销售，即在特定渠道，特定区域或者特定客户群体中进行销售。 此时的项目，过关斩将，终于进入了最精彩部分：产品投放。产品经理需要将策略转换为产品的市场需求。同时，产品经理还应确定新产品的市场规模以便于确定产线的投产规模。这期间还有一部分工作是培训销售和售后人员，让他们熟悉产品，因为将来的市场表现全看他们的支持程度。确定合理的新产品价格是产品经理必须考虑的部分，对潜在市场来说，过高或者过低的价格都是不利的。最终，销售渠道将是市场投放流程的部分的重中之重。企业必须慎重决定是为产品选择代理商或者有价值的经销商。 大部分企业的问题资源有限但项目太多。“Gates with teeth”方法可以帮助企业快速剔除不良项目，处理企业的流程拥堵。另外，稳固的创新战略和企业战略能帮助企业的把有限的资源投入到高价值的研发活动中。 注意：这里的卡不仅仅是项目评估的点，状态报告或者是信息更新，更是痛苦裁决会。因为因为在“卡”的会议上，管理层必须对项目作出“下一步”或者“毙掉”或者改进的决定。所以“卡”更是“做正确的项目并把项目做正确”的质量控制点。 “卡”的标准必须非常明确以便于管理层能明确的作出“下一步”或者“毙掉”或者改进的决定。更重要的是，这些标准必须有效-那就是必须具有可实施性，现实性和可辨识性。相关标准应当包括： 必须满足：在确认单上列出项目被“毙掉”的问题点。 应当满足：什么应达到的高期望只的特征。 阶卡方法的优点是能帮助企业在新产品开发项目执行之前，进行问题识别和过程评估。不良的项目可以很快被该方法的流程淘汰。对于大型低创新项目，阶卡方法以其简单和规则性能帮助企业大幅降低项目复杂程度。当把阶卡方法与成本和财会分析工具如净现值（Net Present Value）结合使用，企业可以将潜在新产品开发的可行性进行定量化。最终，项目的发起人可利用阶卡方法对具体项目进行验证。 阶卡方法存在的问题是，由于过度强调严格的流程，可能造成企业在执行过程中创新乏力。因为创新需要弹性的发挥，而阶卡方法则要求企业严格按照流程对项目进行审查。 与项目管理有关的理论很多，阶卡方法只是其中一种。阶卡方法未必适用于所有企业。但对于企业的管理者来说，了解阶卡方法的精髓才是根本。同时在使用的时候，也无需严格按照方法的要求生搬硬套。掌握好阶卡理论中的“卡”的硬度，和“阶”的弹性是具体企业管理者的认证需要思考的内容。只有“卡”够硬才能毙无效的项目，发挥资源的最大价值，只有“阶”内有足够的弹性，才能让项目开展的更好。

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